L’entreprise doit réapprendre à naviguer à l’estime

par Daniel MARTIN, Société AERIAL - (c) Mai 2009

 

Quand l'entreprise pense légitimement avoir atteint ses objectifs en termes de développement et de rentabilité, elle se trouve confrontée à de nouveaux challenges :

 

Ces fatalités sont renforcées en temps de crise et le désarroi des dirigeants et managers s'accroît. Ce constat a été le point de départ de notre réflexion commune : les dirigeants manquent cruellement d'informations utiles pour piloter leur entreprise.

 

L'omniprésence et le diktat du reporting financier sont particulièrement dommageables pour les dirigeants : le tableau de bord leur « ment »ou ne leur dit pas toute la vérité, surtout celle qui aura de la valeur demain pour l'entreprise (c'est le syndrome du pilotage l'œil rivé sur le rétroviseur).

Le reporting donne de l'entreprise une représentation tournée vers le passé et des projections sur le futur projetées à partir de « trends », qui éliminent les signaux faibles et n'anticipent pas ni les ruptures, ni les accélérations. Il entraine une course contre le temps coûteuse et peu efficace et devient un objectif « en soi » pour la plupart des managers.

 

Un contrôle quantitatif, normalisé, automatisée et statistique du travail et de la performance se renforce, jusqu'aux plus hauts niveaux de responsabilité. L'entreprise se noie dans le reporting systématique et se concentre sur le respect des objectifs dans leur mise en œuvre. Elle se préoccupe rarement du sens de l'action et de la pertinence des objectifs eux-mêmes.

 

Il ne faut jamais oublier l'origine comptable et financière des premiers systèmes d'information : L'information n'est correctement représentée que si elle peut s'exprimer en données ou évènements chiffrables.

 

Les systèmes d'information se fondent, de manière abusive par rapport au modèle « pur », sur des remontées d'informations « dures » (le système d'information visible » supposées servir à la décision non programmable des dirigeants. L'entreprise ne traite et ne mémorise que les aspects les plus formels de l'information, c'est-à-dire seulement 5 à 10 % de la réalité, le degré zéro de l'information (Jay W. Forrester). Seul le quantitatif peut être informatisé, mais seul le qualitatif se révèle important pour les décisions humaines.

Les SI sont très structurés, dans des urbanismes complexes et donc figés, empilés en couches successives d'applications et de générations, avec des informations préformatées et donc quasiment condamnées à représenter des évènements déjà existants et connus.

 

C'est particulièrement criant pour ce qui concerne les données client dont chacun prétend qu'ils sont au cœur de l'entreprise. Ils ne sont jamais représentés que par des données globales, moyennées, et chiffrées, loin de la complexité des ressentis dont on s'accorde à dire qu'ils sont l'élément essentiel de la satisfaction et de la fidélité client, notamment dans le monde du service.

 

L'information la plus riche est supposée se trouver au sommet, jamais à la base. C'est pourtant sur le terrain, près des clients et des utilisateurs, que l'information est particulièrement riche, même avant tout traitement ou tout regroupement d'informations. C'est aussi sur le terrain que l'on peut adapter l'information traitée à la réalité

L'information invisible (Michel Volle) (qu'elle soit externe : prospective, signaux faibles, ou interne : données de terrain, intuition, ou suggestion  des collaborateurs...) reste le plus souvent ignorée. Les systèmes d'information n'accroissent pas cette information utile aux dirigeants, mais la rejettent, même lorsqu'elle est réclamée au sommet.